Prinsjesdag verdeelt het geld. Daarna begint het echte leiderschap.
Van politieke besluitvorming naar maatschappelijke uitvoeringscoalitie
Prinsjesdag is het jaarlijkse moment waarop politieke ambities, maatschappelijke urgentie en financiële mogelijkheden samenkomen. Dit jaar staat de vraag centraal hoe de miljardenreserveringen voor defensie en veiligheid zich verhouden tot andere grote opgaven. Want deze budgetten gaan direct ten koste van de scherpe keuzes die we moeten maken in de landbouw, de energietransitie, woningbouw, digitalisering, zorg en het onderwijs.De Miljoenennota geeft richting, stelt prioriteiten en maakt middelen vrij. Maar daarmee is er nog geen invulling voor het migratievraagstuk, de landbouwsector, worden er nog geen elektriciteitsnetten uitgebreid of extra woningen gebouwd en digitale keuzes en innovaties gerealiseerd. Het kabinet organiseert daarom na afloop een gesprek met de samenleving- is dit de start?
Het huidige minderheidskabinet maakt dat verschil tussen besluitvorming en uitvoering extra zichtbaar. Premier Jetten heeft de afgelopen weken ingezet op brede politieke steun en op samenwerking met sociale partners en maatschappelijke organisaties. Dat is logisch: zonder politieke meerderheid moet steun steeds opnieuw worden georganiseerd. Maar ook wanneer die steun er is, bestaat er nog geen uitvoeringscoalitie.
Daar ligt volgens mij de volgende stap in ons denken over leiderschap: maatschappelijk coalitieleiderschap. Het vermogen om overheid, bedrijfsleven en samenleving rond een gedeelde maatschappelijke opgave richting, vertrouwen én uitvoeringskracht te laten organiseren. Niet één partij die de baas is over de anderen, maar partijen die vanuit verschillende rollen verantwoordelijkheid nemen voor een gezamenlijk resultaat.
Formele bevoegdheid is niet genoeg
Als voormalig wethouder heb ik ervaren hoe betrekkelijk formele macht soms is. Een gemeente kan kaders stellen, besluiten nemen, subsidies verstrekken en vergunningen verlenen. Maar daarmee staat er nog geen woning, verandert een mobiliteitssysteem niet en wordt een energieopgave niet uitgevoerd. Daarvoor zijn inwoners, woningcorporaties, ondernemers, investeerders, scholen, zorgorganisaties en maatschappelijke instellingen nodig – partijen waarover een bestuurder meestal geen directe zeggenschap heeft. Sterker nog, zonder hen is er geen legitimiteit van handelen.
In mijn toezichthoudende functies zie ik hetzelfde patroon. Iedere organisatie heeft een eigen opdracht, governance, financiering en verantwoordingsstructuur. Toch ontstaat maatschappelijk resultaat juist in de ruimte tussen organisaties. Geen enkele bestuurder beschikt alleen over alle noodzakelijke bevoegdheden, middelen, kennis, legitimiteit en uitvoeringskracht.
In mijn huidige advieswerk zie ik datzelfde vraagstuk vanuit het perspectief van organisaties en bedrijven. Zij worden terecht aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid, maar hun vermogen om maatschappelijke resultaten te bereiken is steeds vaker afhankelijk van wat andere partijen doen. Goede intenties en formele afspraken zijn daarom niet genoeg. Partijen moeten elkaars belangen, beperkingen en besluitvorming begrijpen én gezamenlijk richting kunnen bepalen en vasthouden.
Van leidinggeven aan een organisatie naar leiderschap organiseren rond een opgave
Binnen de Rijksoverheid is het denken over publiek leiderschap de afgelopen tien jaar sterk veranderd. De beweging ging van de klassieke interne managersrol naar een meer extern gerichte publieke leider die verbindt, beïnvloedt en faciliteert en die kan omgaan met uiteenlopende actoren, belangen en publieke waarden.
Die ontwikkeling verdient voortzetting. Maar de volgende stap is niet ‘leidinggeven aan het leiderschap van anderen’. Dat klinkt alsnog hiërarchisch en te beperkt. De opgave is: leiderschap organiseren rond een maatschappelijk vraagstuk. Wie geeft wanneer richting? Wie beschikt over kennis, middelen of legitimiteit? En wie neemt verantwoordelijkheid voor voortgang wanneer niemand alleen de baas is?
Van stakeholdermanagement naar maatschappelijk coalitieleiderschap
In de dagelijkse praktijk wordt samenwerking nog te vaak benaderd als stakeholdermanagement. De opgave is vastgesteld en vervolgens wordt bepaald wie moet worden geïnformeerd, geconsulteerd of overtuigd. Dat kan nuttig zijn, maar bij werkelijke wederzijdse afhankelijkheid is het onvoldoende. Stakeholdermanagement vraagt: wie moeten we meenemen? Maatschappelijk coalitieleiderschap vraagt: wie hebben we nodig om het daadwerkelijk voor elkaar te krijgen – en wat moeten wij zelf veranderen om dat mogelijk te maken?
Bedrijven zijn in zo'n benadering geen stakeholders aan de rand van een publieke opgave, maar kunnen een noodzakelijke partner in de realisatie zijn. Hetzelfde geldt voor maatschappelijke organisaties, professionals, kennisinstellingen, financiers, burgerinitiatieven en lokale gemeenschappen. Zij beschikken over kennis, kapitaal, technologie, uitvoeringsvermogen, ervaringskennis en maatschappelijk vertrouwen die vanuit één bestuurskamer nooit volledig beschikbaar zijn.
Dat betekent nadrukkelijk niet dat iedereen overal over beslist. Democratisch gekozen organen houden hun formele bevoegdheden. Bedrijven blijven verantwoordelijk voor hun investeringen en bedrijfsvoering. Maatschappelijke organisaties handelen vanuit hun missie en achterban, kennisinstellingen bewaken hun onafhankelijkheid en burgers houden het recht om het fundamenteel oneens te zijn. Juist omdat rollen, belangen en machtsposities verschillen, moet democratische legitimiteit expliciet worden bewaakt.
September versnelt geen transitie
Neem de energietransitie. De overheid kan miljarden beschikbaar stellen, maar de uitvoering hangt af van netbeheerders, energiebedrijven, industrie, technologieaanbieders, financiers, provincies, gemeenten, natuurorganisaties en omwonenden. Iedere partij bezit een deel van de oplossing, maar heeft ook eigen belangen, investeringscriteria en verantwoordelijkheden.
De vraag is daarom niet alleen hoeveel geld er in september beschikbaar komt. De cruciale vraag is hoe daarna het leiderschap wordt georganiseerd waarmee investeringen, vergunningen, infrastructuur, maatschappelijke acceptatie en uitvoering bij elkaar worden gebracht. Zonder die verbinding kan een financieel besluit jarenlang op uitvoering wachten.
Corporate diplomacy als verbindend vermogen
Corporate diplomacy kan aan deze vorm van leiderschap een belangrijke bijdrage leveren. Het gaat over opereren in een omgeving waarin formele of economische macht alleen onvoldoende is: belangen begrijpen, machtsverhoudingen doorzien, vertrouwen opbouwen, onderhandelen en ondernemingsdoelen verbinden aan publieke waarden en maatschappelijke verwachtingen.
Publieke leiders moeten begrijpen hoe investeringsbeslissingen binnen ondernemingen tot stand komen, welke onzekerheden investeringen blokkeren en wat bedrijven nodig hebben om zich voor langere tijd aan een maatschappelijke opgave te verbinden. Tegelijkertijd moeten zij publieke waarden bewaken en ruimte organiseren voor maatschappelijke organisaties en burgers die niet over dezelfde middelen, toegang of organisatiekracht beschikken.
Omgekeerd moeten bedrijven verder kijken dan vergunningen, subsidies en het directe commerciële belang. Wie onderdeel wil zijn van een maatschappelijke oplossing, moet de politieke context begrijpen, publieke waarden respecteren en verantwoordelijkheid nemen voor de bredere gevolgen van het eigen handelen.
Corporate diplomacy is daarmee niet de overkoepelende naam voor deze samenwerking, maar één van de vermogens die maatschappelijk coalitieleiderschap mogelijk maken.
Van politieke meerderheid naar maatschappelijke uitvoeringscoalitie
Voor een minderheidskabinet is dit extra relevant. De noodzaak om politieke steun te organiseren kan een bredere bestuursstijl versterken: niet alleen zoeken naar een meerderheid voor een besluit, maar vroegtijdig organiseren wie nodig is om dat besluit later ook uit te voeren.
Een maatschappelijke uitvoeringscoalitie is dan geen vrijblijvende overlegtafel, maar een samenwerkingsverband waarin publieke, private en maatschappelijke partijen zich voor langere tijd verbinden aan een concreet en meetbaar resultaat. Dat vraagt om een gedeelde probleemanalyse, heldere rollen en verantwoordelijkheden, afspraken over besluitvorming en transparantie, een gezamenlijke manier om voortgang en maatschappelijke impact te volgen én afspraken over hoe resultaten worden behouden wanneer bestuurders, budgetten of politieke verhoudingen veranderen.
Het verschil is wezenlijk: draagvlak betekent dat anderen een besluit accepteren; mede-eigenaarschap betekent dat partijen ook verantwoordelijkheid nemen voor de realisatie ervan.
Tijd voor een volgende stap
Nederland heeft belangrijke stappen gezet in het denken over publiek leiderschap: van hiërarchisch leiderschap naar gedeeld leiderschap en van de eigen organisatie naar samenwerking rondom maatschappelijke opgaven. De volgende stap is om bedrijven, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen, financiers en burgers niet alleen als omgeving van publiek leiderschap te zien, maar als onderdeel van het leiderschapsvraagstuk zelf.
Neem complete maatschappelijke coalities als onderzoekseenheid. Denk aan netbeheerders, energiebedrijven, bewonersorganisaties, natuurorganisaties, provincies, gemeenten en financiers rond energie-infrastructuur. Of aan woningcorporaties, bouwbedrijven, zorgorganisaties, vervoerders, bewoners en overheden rond de ontwikkeling van een nieuwe wijk. Onderzoek vervolgens welke vormen van leiderschap en governance werkelijk helpen. Hoe ontstaat een gedeelde ambitie? Wie neemt de leiding als niemand alleen de baas is? Hoe worden machtsverschillen en belangenconflicten productief gemaakt? Hoe blijft democratische verantwoording geborgd? Hoe krijgt de samenleving vroegtijdig een volwaardige positie? En hoe voorkomen we dat samenwerking afhankelijk blijft van enkele bevlogen personen?
De centrale vraag zou daarom moeten zijn: hoe organiseren overheid, bedrijfsleven en samenleving gezamenlijk leiderschap rond maatschappelijke opgaven, terwijl democratische legitimiteit, heldere verantwoordelijkheden en ruimte voor verschil behouden blijven?
Na Prinsjesdag begint het echte leiderschap
Prinsjesdag bepaalt waar Nederland naartoe wil en welke publieke middelen daarvoor beschikbaar zijn. Of die ambities werkelijkheid worden, hangt uiteindelijk af van iets wat niet in de Miljoenennota kan worden vastgelegd: ons vermogen om over de grenzen van ministeries, bestuurslagen, ondernemingen en maatschappelijke organisaties heen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor uitvoering te organiseren.
Na Prinsjesdag begint het echte leiderschap. Niet alleen publiek leiderschap en niet alleen publiek-private samenwerking, maar maatschappelijk coalitieleiderschap.
Marloes Borsboom
