Goed bestuur begint bij de wereld van een ander
‘Luisteren naar het groeien van het gras’
Voordat ik wethouder werd, had ik het me nog zo voorgenomen: ik zou geen taal gaan gebruiken die buiten het gemeentehuis niemand begrijpt. Toch merk je hoe snel woorden en afkortingen binnen een organisatie vanzelfsprekend worden. Dat maakt me ongemakkelijk, omdat je daarmee ongemerkt afstand kunt creëren tot de mensen voor wie je werkt. ‘Luisteren naar het groeien van het gras’ betekent voor mij aandacht hebben voor wat je gemakkelijk mist wanneer je vooral bezig bent je eigen verhaal te vertellen. Daar begint vaak het begrijpen van een ander.
We spreken over inclusie, verduurzaming, digitalisering en toegankelijkheid. Die woorden geven richting aan beleid, maar vertellen nog weinig over wat iemand in het dagelijks leven ervaart.
Het beleidsplan staat als een huis en de bestuurder spreekt over de behaalde resultaten. De begroting is op orde en de risico’s zijn beschreven. Toch kan de maatschappelijke opgave waarvoor de organisatie werkt steeds verder buiten bereik raken. Zeker wanneer de organisatie vooral stuurt op haar eigen prestaties, terwijl het maatschappelijke resultaat afhankelijk is van besluiten en bijdragen van anderen. Juist de betekenis voor mensen en de opgave waarvoor zij is opgericht, rechtvaardigt haar bestaan. Wie daarvan verwijderd raakt, dreigt de organisatie in stand te houden en haar bestaansreden uit het oog te verliezen.
Een culturele instelling kan haar artistieke ambities realiseren, terwijl groepen inwoners nauwelijks worden bereikt doordat de verbinding met scholen, wijkorganisaties en lokale gemeenschappen onvoldoende tot stand komt. Een onderwijsinstelling kan inclusiever onderwijs nastreven, terwijl jongeren toch uitvallen doordat onderwijs, jeugdhulp en ondersteuning onvoldoende op elkaar aansluiten. Voor bestuurders en toezichthouders ligt daar een wezenlijke vraag: laten onze eigen doelstellingen voldoende zien wat we betekenen voor de mensen voor wie we bestaan? En maken onze besluiten de samenwerking mogelijk die daarvoor nodig is? Daar raakt governance aan corporate diplomacy. Het begrijpen van belangen, opbouwen van vertrouwen en onderhandelen over wederzijdse bijdragen wordt onderdeel van het realiseren van de eigen opdracht. Goed bestuur vraagt daarom ook zicht op de gevolgen van onze keuzes voor partners en op de afspraken die nodig zijn om gezamenlijk resultaat te bereiken.
In mijn eerdere artikelen schreef ik over maatschappelijk coalitieleiderschap. Daarachter zit voor mij een ervaring die terugkomt in mijn werk als bestuurder en wethouder, toezichthouder en adviseur: hoe overtuigd we binnen onze eigen organisatie kunnen zijn van een aanpak, terwijl die voor de mensen om wie het gaat nauwelijks herkenbaar is. Want al hebben we zorgvuldig nagedacht, professionals betrokken en een plan gemaakt, we ontmoeten weerstand of er is geen belangstelling voor die nieuwe aanpak. De neiging is dan om nog eens uit te leggen waarom ons voorstel goed is of waarom iets toch op een bepaalde manier wel geïnteresseerden kan opleveren. Maar hebben we voldoende begrepen waarom de ander er niet in mee kan?
Voor een ouder kan inclusief onderwijs vooral de vraag oproepen of zijn kind morgen de begeleiding krijgt die het nodig heeft. Voor een inwoner kan verduurzaming beginnen bij de zorg of de energierekening nog te betalen is. En iemand die vastloopt in digitale dienstverlening heeft weinig aan de uitleg dat het nieuwe systeem efficiënter werkt, net zoals een scholier die niet warm wordt van een marketingcampagne om toch echt technisch onderwijs te gaan volgen, als het niet aansluit op het eigen ervaren of de belevingswereld. Als ons verhaal daar niet bij aansluit, kunnen we veel blijven vertellen zonder elkaar werkelijk te bereiken. Dan moeten we durven onderzoeken of het probleem alleen in onze uitleg zit, of ook in de oplossing die we hebben bedacht.
Dat vraagt iets van onszelf. We moeten ruimte maken voor de mogelijkheid dat de ander iets ziet wat wij vanuit onze positie onvoldoende hebben gezien. Omdenken begint bij een andere vraag. Ik schreef al eerder dat tijdens mijn werk als wethouder, onder meer bij de ontwikkeling van RijswijkBuiten, voor mij zichtbaar werd hoeveel verschillende werkelijkheden rond dezelfde opgave bestaan. De gemeente kijkt naar woningbouw, ruimtelijke kwaliteit en financiële haalbaarheid. Een ontwikkelaar moet kunnen investeren. Andere partijen zijn verantwoordelijk voor energie, vervoer of voorzieningen. Voor een bewoner gaat het uiteindelijk om een huis en een buurt waar het prettig leven is. Al die perspectieven doen ertoe. Maar ze komen niet vanzelf samen doordat we ons eigen plan helder presenteren.
Voor mij begint omdenken daarom bij de vraag wat de ander probeert te bereiken en wat hem daarin belemmert. Welke onzekerheid zit er achter een terughoudende reactie? Wat vraagt ons voorstel van iemand die andere verantwoordelijkheden draagt of minder mogelijkheden heeft? En kunnen wij iets veranderen waardoor een volgende stap wél haalbaar wordt? Daarmee verandert ook hoe je een voorstel bespreekt. Je onderzoekt met elkaar welk probleem eerst moet worden opgelost, voordat je vraagt om steun voor jouw aanpak. Soms blijkt dan dat een andere volgorde, een kleinere eerste stap of een aanvullende partner meer helpt dan een nieuw beleidsstuk.
Dat raakt rechtstreeks aan bestuur en toezicht. Want wat zien we eigenlijk van die verschillende werkelijkheden aan de bestuurstafel? We ontvangen rapportages, spreken over doelstellingen en beoordelen de voortgang. Dat is nodig. Maar ik vind het belangrijk om daarbij te blijven vragen wat die informatie ons nog niet vertelt. Wie bereiken we onvoldoende? Welke ervaring past niet in het beeld dat we onszelf presenteren? Welke signalen worden onderweg samengevat, afgezwakt of als incident beschouwd?
Juist de mensen voor wie een voorziening niet werkt, zijn soms het minst zichtbaar in onze verantwoording. Zij melden zich niet aan, haken af of hebben het vertrouwen verloren dat hun verhaal verschil maakt. Als we alleen kijken naar de mensen die we wel bereiken, kunnen we tevreden zijn terwijl de afstand tot een deel van onze doelgroep groeit. Daarom is het belangrijk te weten hoe ervaringen van inwoners, leerlingen, ouders, medewerkers of partners invloed krijgen op besluiten. Kunnen zij ook onze probleemdefinitie veranderen? Of mogen zij vooral reageren op een oplossing waarvan de richting al vaststaat?
Luisteren wordt pas betekenisvol wanneer het gevolgen kan hebben voor wat wij doen. Dat is vaak het lastigste deel. Een organisatie kan ontdekken dat haar eigen planning samenwerking bemoeilijkt. Dat de voorwaarden voor deelname te ingewikkeld zijn. Of dat zij van partners een bijdrage verwacht zonder voldoende rekening te houden met hun capaciteit en risico’s. Dan komt de vraag op tafel wat wij zelf bereid zijn aan te passen, en welke ruimte onze rol daarvoor biedt. Die vraag kan voor mij scherp worden wanneer de organisatie die ik vertegenwoordig onrecht wordt aangedaan. Als lid van een coöperatie wil je dan voor je organisatie opkomen en verwacht je dat het bestuur handelt. Wat doe je wanneer je vindt dat dit onvoldoende gebeurt? Hoe spreek je het bestuur daarop aan en benut je de mogelijkheden van je ledenrol, zonder zelf de verantwoordelijkheid van het bestuur over te nemen? Ook als toezichthouder moet ik blijven afwegen wanneer doorvragen en aanspreken voldoende zijn en wanneer een andere interventie nodig is. Juist wanneer je sterk betrokken bent, vraagt dat om zorgvuldigheid. Kunnen we expertise delen, een investering anders faseren of ruimte bieden aan een werkwijze die we nog niet volledig kennen? Kunnen we accepteren dat een deel van de opbrengst elders terechtkomt, als dat bijdraagt aan de opgave waarvoor we bestaan?
Daar horen zorgvuldige afwegingen bij. Middelen zijn beperkt en een bestuurder kan niet iedere verwachting waarmaken. Maar ook vasthouden aan de bestaande aanpak heeft gevolgen. Wanneer iedere partij uitsluitend haar eigen onzekerheid wil verkleinen, kan de gezamenlijke oplossing steeds verder wegraken. Van bestuurders vraagt dit het vermogen om belangen bespreekbaar te maken en over wederzijdse bijdragen te onderhandelen. Van toezichthouders vraagt het ruimte voor die beweging, met duidelijke afspraken over inzet, grenzen en verantwoording.
Corporate diplomacy wordt voor mij concreet in het vermogen om aansluiting te vinden bij een ander, juist wanneer belangen en verantwoordelijkheden verschillen. Begrijpen wat iemand nodig heeft, herkennen waar spanning ontstaat en onderzoeken welke bijdrage de eigen organisatie kan leveren. Het gaat daarbij ook om de manier waarop we onze ambities presenteren. Een uitnodiging tot samenwerking moet voor de ander herkenbaar maken waarom die samenwerking relevant is. Welke uitdaging delen we? Waar verschillen onze belangen? Wat vragen we van elkaar en wat stellen we daar zelf tegenover? Dat vraagt oprechte belangstelling en de bereidheid om het eigen voorstel te laten veranderen. Als luisteren alleen bedoeld is om daarna effectiever te overtuigen, zal de ander dat vroeg of laat merken.
Vertrouwen groeit wanneer mensen ervaren dat hun inbreng ertoe doet en afspraken worden nagekomen. Vervolgens moeten die afspraken ook binnen de betrokken organisaties gedragen kunnen worden. Daar komen corporate diplomacy en governance samen: wat we buiten afspreken, moet binnen mogelijk worden gemaakt en verantwoord kunnen worden. De bestuurskamer moet daarom nieuwsgierig blijven naar de wereld buiten de eigen rapportages. Ook wanneer dat ongemakkelijke vragen oplevert over een koers waarin al veel tijd en overtuiging is geïnvesteerd.
Voor mij hoort bij goed bestuur en toezicht dat we onszelf blijven afvragen: begrijpen we nog voldoende wat er speelt bij de mensen voor wie we werken, en bij de partners die we nodig hebben? En als hun werkelijkheid schuurt met onze aanpak, zijn we dan bereid ons eigen handelen te veranderen?
Marloes Borsboom
